Arbeitgebermarke ohne Substanz: Wenn das Versprechen die Praxis überholt

Eine moderne Karriereseite und ein einladender Social-Media-Auftritt locken Bewerberinnen und Bewerber an. Was sie nach der Unterschrift vorfinden, entscheidet darüber, ob sie bleiben.

Öffentliche Arbeitgeber investieren zunehmend in Personalmarketing. Karriereseiten werden aufgefrischt, Instagram-Kanäle bespielt, Imagefilme produziert. Der Wettbewerb um Fachkräfte zwingt Verwaltungen dazu, sich attraktiver zu präsentieren als früher. Das ist richtig und notwendig. Problematisch wird es, wenn das nach außen gezeichnete Bild mit den tatsächlichen Arbeitsbedingungen kaum noch etwas zu tun hat.

Der Moment, in dem das Versprechen bricht

Eine neue Mitarbeiterin, die im Vorstellungsgespräch von flexiblen Arbeitszeiten und mobilem Arbeiten gehört hat, sitzt in der dritten Woche an einem Schreibtisch, an dem Homeoffice organisatorisch schlicht nicht vorgesehen ist. Ein Bewerber, dem im Auswahlverfahren zeitgemäße digitale Prozesse in Aussicht gestellt wurden, stellt fest, dass Urlaubsanträge weiterhin auf Papier laufen. In diesen Momenten entsteht ein Vertrauensbruch, der sich kaum reparieren lässt. Wer als neue Kraft merkt, dass die Realität hinter dem Versprechen zurückbleibt, zieht daraus schnell Konsequenzen, meist in Form einer frühen Kündigung oder innerer Kündigung.

Die Fluktuation in der Probezeit oder in den ersten beiden Jahren ist teuer. Sie kostet Auswahlaufwand, Einarbeitungszeit und, langfristig gesehen, den Ruf als Arbeitgeber. Wer einmal als unglaubwürdig gilt, verliert diesen Ruf nicht nur bei der einen betroffenen Person, sondern in ihrem gesamten beruflichen Netzwerk. In Zeiten von Bewertungsportalen und beruflichen Netzwerken verbreitet sich diese Erfahrung schnell, und sie prägt das Bild der Behörde bei zukünftigen Bewerberinnen und Bewerbern nachhaltiger als jede Kampagne.

Wo Marketing und Organisationskultur auseinanderlaufen

Personalmarketing wird häufig als eigenständige Disziplin behandelt, getrennt von den übrigen Feldern des Personalmanagements. Eine Kommunikationsabteilung oder externe Agentur gestaltet die Außendarstellung, während die Personalabteilung mit der täglichen Umsetzung von Arbeitsbedingungen kaum eingebunden ist. Diese Trennung führt dazu, dass Werbebotschaften formuliert werden, die organisatorisch nicht gedeckt sind. Flexibilität wird beworben, obwohl die Dienstvereinbarung zum mobilen Arbeiten noch gar nicht verabschiedet ist. Aufstiegschancen werden in Aussicht gestellt, obwohl die Beförderungspraxis in der Behörde seit Jahren stockt.

Verwaltungen, die um Fachkräfte konkurrieren, orientieren sich dabei oft an Beispielen aus der Privatwirtschaft oder an anderen Behörden, die für ihr Personalmarketing bekannt geworden sind. Der Freistaat Bayern hat mit einem eigenen Leitfaden gezeigt, wie zielgruppenspezifisches Personalmarketing für die öffentliche Hand aussehen kann. Solche Ansätze taugen als Orientierung. Sie ersetzen aber nicht die Arbeit, die vor jeder Kampagne stehen sollte: die ehrliche Bestandsaufnahme der eigenen Organisationskultur. Wer diese Bestandsaufnahme überspringt und direkt in die Gestaltung von Kampagnen einsteigt, baut auf einem Fundament, das die erste Belastungsprobe kaum übersteht.

Erst die Bestandsaufnahme, dann die Kampagne

Bevor eine Behörde mit einem bestimmten Image wirbt, lohnt sich die Frage, ob dieses Image der gelebten Praxis entspricht. Wird tatsächlich mobil gearbeitet, oder existiert lediglich eine Regelung, die in der Praxis selten genutzt wird? Gibt es echte Entwicklungspfade, oder bleibt der Aufstieg an starre Stellenpläne gebunden? Werden interne Wechsel zwischen Abteilungen unterstützt, oder scheitern sie regelmäßig an Zuständigkeiten und Vorbehalten einzelner Führungskräfte?

Diese Bestandsaufnahme deckt in vielen Verwaltungen eine Lücke auf. Das ist zunächst unangenehm, aber wertvoll. Sie zeigt konkret, an welchen Stellen im Personalmanagement noch gearbeitet werden muss, bevor ein Werbeversprechen tragfähig wird. In manchen Fällen bedeutet das, ein Vorhaben wie mobiles Arbeiten oder eine neue Entwicklungsstruktur zunächst verbindlich zu regeln und in der Praxis zu erproben, bevor es in der Außendarstellung auftaucht. In anderen Fällen genügt es, die Kommunikation zurückhaltender zu formulieren und ehrlich zu benennen, woran die Organisation noch arbeitet.

Auch die Vergütung gehört in diese Bestandsaufnahme, selbst wenn sie in der öffentlichen Hand durch Tarifverträge und Besoldungsordnungen weitgehend feststeht. Wo der finanzielle Spielraum begrenzt ist, gewinnt die Ehrlichkeit über nicht-monetäre Leistungen an Bedeutung. Wird betriebliche Gesundheitsförderung tatsächlich angeboten und genutzt, oder existiert sie nur als Absatz auf der Karriereseite? Werden Erfahrungsstufen transparent kommuniziert, oder bleibt die Vergütungsentwicklung für neue Mitarbeitende ein Rätsel bis zur ersten Gehaltsabrechnung? Solche Fragen lassen sich mit vergleichsweise geringem Aufwand klären und liefern der Personalabteilung belastbares Material für eine Außendarstellung, die im Alltag standhält.

Personalmarketing als Spiegel des gesamten Personalmanagements

Arbeitgebermarke lässt sich nicht isoliert gestalten. Sie ist das sichtbare Ergebnis dessen, was in der Personalgewinnung, der Einarbeitung, der Personalentwicklung und der Vergütung tatsächlich passiert. Eine Verwaltung, die in allen diesen Feldern professionell aufgestellt ist, muss weniger werben und mehr berichten. Die Geschichten zufriedener Mitarbeitender, echte Beispiele für flexible Arbeitsmodelle, nachvollziehbare Entwicklungswege, all das trägt eine Arbeitgebermarke glaubwürdiger als jede gestaltete Kampagne.

Wo diese Grundlage fehlt, wirkt jede Kampagne wie eine Fassade. Bewerberinnen und Bewerber, die heute mit Behörden in Kontakt kommen, informieren sich vorab über Bewertungsportale und Kontakte im Netzwerk. Ein Widerspruch zwischen Außendarstellung und tatsächlicher Erfahrung fällt ihnen früh auf, oft schon im Vorstellungsgespräch, wenn sie gezielt nachfragen. Personalverantwortliche, die auf solche Fragen ausweichend antworten müssen, verlieren in diesem Moment bereits die Kandidatin oder den Kandidaten, unabhängig davon, wie gelungen die Kampagne zuvor war.

Wer Personalmarketing ernst nimmt, sollte es deshalb an den Anfang der Personalarbeit stellen und nicht an ihr Ende. Die Werbebotschaft folgt aus der Organisationskultur, nicht umgekehrt. Verwaltungen, die diese Reihenfolge einhalten, gewinnen langsamer neue Mitarbeitende, dafür aber solche, die bleiben und die Behörde ihrerseits als glaubwürdigen Arbeitgeber weiterempfehlen.