Warum Effizienz für Führungskräfte in der Verwaltung eine Zumutung ist

Effizienz klingt nach einer sinnvollen Forderung. Für Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung ist sie in der Praxis oft eine Zumutung, weil sie Entscheidungen verlangt, die niemand gern trifft.

Kaum ein Verwaltungsbereich ist in den vergangenen Jahren so stark mit Veränderungsinitiativen konfrontiert worden wie die öffentliche Hand. Digitalisierungsvorhaben, Organisationsuntersuchungen, Prozessmanagement, Programme zum Bürokratieabbau, Projekte zur Personalgewinnung und Personalbindung, neue Steuerungsinstrumente, Berichtspflichten und Förderprogramme gehören inzwischen zum Alltag. Trotzdem bleibt der Eindruck bestehen, dass sich an der grundlegenden Überlastung wenig ändert. Diese Gleichzeitigkeit von Reformaktivität und anhaltender Überforderung ist kein Widerspruch, sondern ein Muster, das sich erklären lässt, wenn man genauer hinschaut, wer in diesen Prozessen eigentlich Entscheidungen trifft und was von dieser Person verlangt wird.

Überforderung ist der Normalzustand geworden

Verwaltungen befinden sich seit Jahren in einem Zustand dauerhafter Belastung. Das ist keine Folge einzelner Fehlentscheidungen und auch kein vorübergehendes Phänomen. Ein fortwährender Anstieg an Aufgaben, wachsende regulatorische Anforderungen und steigende Erwartungen von Politik und Bevölkerung treffen auf begrenzte personelle, finanzielle und zeitliche Ressourcen. Auffällig ist dabei weniger, dass diese Belastungen existieren, sondern dass sie sich verfestigt haben. Wie es in meinem Buch Effiziente Verwaltung heißt: Überforderung ist kein Ausnahmezustand einzelner staatlicher Stellen mehr, sondern der Normalmodus im Verwaltungsalltag.

Für Führungskräfte bedeutet das einen Dauerzustand, in dem Priorisierung häufig implizit, situativ und reaktiv erfolgt. Strategische Steuerung tritt hinter kurzfristige Problembewältigung zurück, weil im Tagesgeschäft schlicht keine Zeit für systematisches Abwägen bleibt. Entscheidungen werden dort getroffen, wo gerade der größte Druck entsteht, nicht dort, wo sie langfristig den größten Nutzen stiften würden. Genau in diesem Zustand trifft dann die Forderung nach mehr Effizienz auf eine Führungsebene, die bereits am Limit arbeitet und für weitere Abwägungsprozesse kaum Kapazität übrig hat.

Effizienz verlangt Entscheidungen, keine Werkzeuge

Ein verbreitetes Missverständnis besteht darin, Effizienz als reines Sparinstrument oder als technisches Optimierungsproblem zu behandeln. Wer das tut, entwickelt Lösungen ohne nachhaltige Wirkung und erzeugt häufig zusätzlichen Aufwand statt Entlastung. Effizienz ist zunächst eine Führungs- und Steuerungsentscheidung. Sie verlangt von Führungskräften, festzulegen, welche Aufgaben wichtig sind, welche reduziert werden können und welche ganz entfallen sollen. Genau das ist die Zumutung: Nicht die Umsetzung eines neuen Tools oder eines optimierten Prozesses ist das eigentlich Schwierige, sondern die vorausgehende Entscheidung darüber, was künftig nicht mehr gemacht wird.

Solche Entscheidungen sind unbequem, weil sie Verantwortung sichtbar machen. Wer eine Aufgabe für verzichtbar erklärt, muss das gegenüber Mitarbeitenden, politischen Gremien und manchmal auch gegenüber der Öffentlichkeit begründen. Es ist bequemer, eine zusätzliche Software einzuführen oder einen Prozess zu dokumentieren, als zu sagen, dass eine bestimmte Leistung künftig in geringerem Umfang erbracht wird. Diese Bequemlichkeit erklärt, warum viele Verwaltungen erhebliche Energie in Verbesserungsmaßnahmen investieren, ohne dass eine spürbare Entlastung eintritt. Das Werkzeug wird zum Ersatz für die eigentliche Entscheidung, weil es handhabbarer erscheint als eine offene Priorisierungsdebatte.

Warum Aktivität nicht gleich Entlastung bedeutet

Die eigentliche Frage ist deshalb nicht, warum Verwaltungen nichts tun, denn das trifft offensichtlich nicht zu. Die Frage ist, warum die Vielzahl an Aktivitäten so selten zu nachhaltiger Entlastung führt. Ein wesentlicher Grund liegt darin, dass viele Maßnahmen an Symptomen ansetzen, ohne die zugrunde liegende Priorisierungsfrage zu klären. Ein neues Berichtssystem mag die Übersicht verbessern, löst aber nicht das Problem, dass zu viele Aufgaben parallel bearbeitet werden sollen. Eine Prozessoptimierung mag einzelne Abläufe beschleunigen, ändert aber nichts daran, dass die Gesamtmenge an Aufgaben weiter wächst, solange niemand entscheidet, worauf verzichtet wird.

Für Führungskräfte heißt das: Effizienzarbeit beginnt nicht bei der Frage, wie etwas schneller erledigt werden kann, sondern bei der Frage, was überhaupt erledigt werden muss. Das ist anstrengender als jedes Tool-Projekt, weil es echte Abwägung verlangt und weil dabei Fehler sichtbar werden, die bislang hinter allgemeiner Betriebsamkeit verborgen blieben. Wer bislang alles irgendwie bewältigt hat, muss nun offenlegen, was dabei auf der Strecke geblieben ist und warum.

Was das für den Führungsalltag konkret bedeutet

In der Praxis zeigt sich dieser Unterschied häufig an kleinen, aber folgenreichen Momenten. Eine Führungskraft, die ein neues digitales Werkzeug einführt, erntet in der Regel Zustimmung, weil damit niemandem etwas genommen wird. Eine Führungskraft, die eine bestehende Berichtspflicht streicht oder eine Leistung reduziert, muss hingegen mit Widerspruch rechnen, selbst wenn die Entscheidung in der Sache richtig ist. Diese asymmetrische Reaktion erklärt, warum additive Maßnahmen so viel häufiger ergriffen werden als subtraktive. Es ist strukturell einfacher, etwas hinzuzufügen, als etwas wegzunehmen, obwohl Letzteres für echte Entlastung meist wirkungsvoller wäre.

Führungskräfte, die Effizienz ernst nehmen, müssen deshalb bereit sein, unpopuläre Priorisierungen offen zu vertreten und auszuhalten, dass nicht jede Verbesserungsidee sofort auf Zustimmung stößt. Das verändert das Selbstverständnis der Führungsrolle: weg von der Moderation immer neuer Projekte, hin zur klaren Festlegung dessen, was Vorrang hat und was nicht. Diese Verschiebung ist unbequem, aber sie ist die Voraussetzung dafür, dass aus einzelnen Reformaktivitäten tatsächlich spürbare Entlastung entsteht, statt dass sich die Verwaltung weiter in immer neuen Initiativen verliert, ohne an Handlungsfähigkeit zu gewinnen.