Demografischer Wandel: Die doppelte Herausforderung für die Verwaltung

1,5 Millionen Beschäftigte verlassen bis 2030 altersbedingt den öffentlichen Dienst. Einen Plan B dafür hat kaum eine Behörde.

Der demografische Wandel trifft die öffentliche Verwaltung an zwei Fronten gleichzeitig. Auf der einen Seite scheiden bis 2030 über 1,5 Millionen Beschäftigte altersbedingt aus, das entspricht rund einem Drittel der gesamten Belegschaft im öffentlichen Dienst. Auf der anderen Seite fehlen dem Sektor laut aktuellen Analysen bis zum selben Jahr mindestens eine Million Fachkräfte. Beide Entwicklungen verstärken sich gegenseitig und ergeben eine Personallücke, die mit klassischen Rekrutierungsmaßnahmen allein kaum zu schließen ist.

Diese Größenordnung wird in vielen Führungsetagen noch immer unterschätzt. Ein Drittel der Belegschaft verabschiedet sich nicht plötzlich an einem einzigen Stichtag, sondern über einen Zeitraum von wenigen Jahren, in denen ganze Abteilungen ihre erfahrensten Kräfte verlieren, während gleichzeitig neue Digitalisierungsprojekte, gestiegene Fallzahlen und komplexere Rechtsgrundlagen den Arbeitsalltag verdichten. Wer diese Entwicklung als reines Personalthema abtut, verkennt, dass sie unmittelbar die strategische Handlungsfähigkeit der gesamten Behörde betrifft.

Warum Wissen verschwindet, bevor Nachfolger da sind

Die eigentliche Gefahr liegt nicht in der reinen Kopfzahl der Abgänge. Sie liegt im Wissen, das mit jeder Pensionierung die Behörde verlässt. Erfahrene Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter kennen die informellen Abläufe, die Ausnahmefälle und die historisch gewachsenen Sonderregelungen einer Verwaltung oft besser als jedes Organisationshandbuch. Wenn diese Personen gehen, ohne dass ihr Wissen systematisch weitergegeben wurde, verliert die Behörde Handlungsfähigkeit an Stellen, die vorher nie aufgefallen sind, weil eine einzelne Person die Lücke stillschweigend geschlossen hat.

In der Praxis zeigt sich dieser Effekt häufig erst Monate nach dem eigentlichen Abschied. Ein Vorgang, der jahrelang reibungslos lief, stockt plötzlich, weil niemand mehr weiß, welche Abteilung für eine bestimmte Ausnahme zuständig ist oder welcher Ansprechpartner in einer Nachbarbehörde für einen speziellen Fall den richtigen Kontakt darstellt. Diese Art von Wissen taucht in keinem Organigramm auf und lässt sich auch nicht in einem einzigen Übergabegespräch komprimieren.

Viele Verwaltungen reagieren auf diese Situation mit Stellenausschreibungen und hoffen, den Verlust über den externen Arbeitsmarkt zu kompensieren. Angesichts des parallel wachsenden Fachkräftemangels im gesamten öffentlichen Sektor ist das eine Wette auf einen Markt, der genau in die entgegengesetzte Richtung läuft. Wer ausschließlich auf Neueinstellungen setzt, konkurriert mit tausenden anderen Behörden um dieselben knappen Kandidatinnen und Kandidaten und muss oft lange Vakanzen in Kauf nehmen, während die verbliebene Belegschaft die Mehrarbeit auffängt.

Erwartungen der Bürger wachsen parallel zur Personallücke

Verschärft wird die Lage durch steigende Erwartungen an die Verwaltung selbst. Eine repräsentative Umfrage aus dem Jahr 2024 zeigt, dass sich neun von zehn Bürgerinnen und Bürgern mehr Nachdruck bei der Digitalisierung ihrer Stadt- oder Gemeindeverwaltung wünschen. Gleichzeitig halten nur zwei Prozent der befragten mittelständischen Unternehmen die deutsche Verwaltung für sehr leistungsfähig, während über sechzig Prozent sie als weniger oder kaum leistungsfähig einschätzen. Diese Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit entsteht nicht durch fehlenden Willen der Beschäftigten, sondern durch Strukturen, die für eine andere Zeit und eine andere Personaldecke konzipiert wurden.

Auch das Vertrauen der Bevölkerung in die Handlungsfähigkeit des Staates spiegelt diese Entwicklung wider. Umfragen aus demselben Zeitraum zeigen, dass nur etwa ein Viertel der Befragten überzeugt ist, der Staat könne seine Aufgaben zuverlässig erfüllen. Diese Wahrnehmung entsteht meist aus konkreten Erfahrungen mit langen Bearbeitungszeiten und überlasteten Ämtern, also genau den Symptomen, die durch den demografischen Wandel absehbar zunehmen werden, wenn Verwaltungen nicht gegensteuern.

Eine Verwaltung, die gleichzeitig Personal verliert, neue digitale Angebote aufbauen und ihre Kernaufgaben aufrechterhalten soll, braucht eine Priorisierung, die über das übliche Verwaltungshandeln hinausgeht. Wer versucht, alle drei Ziele mit den bisherigen Prozessen zu erreichen, überlastet die verbleibende Belegschaft zusätzlich und beschleunigt damit indirekt weitere Fluktuation, weil engagierte Mitarbeitende unter Dauerbelastung selbst über einen Wechsel nachdenken.

Systematische Wissenssicherung statt punktueller Übergabe

Der erste wirksame Hebel liegt in der systematischen Sicherung von Erfahrungswissen, bevor die entsprechende Person die Behörde verlässt. Das bedeutet konkret: Übergabezeiträume von mehreren Monaten statt weniger Wochen, dokumentierte Prozessabläufe für Aufgaben, die bislang nur im Kopf einer Person existierten, und gezielte Tandems zwischen erfahrenen und neuen Mitarbeitenden. Solche Tandems funktionieren am besten, wenn sie früh genug beginnen und beiden Seiten echten Raum geben, Fragen zu stellen und Sonderfälle gemeinsam durchzugehen, statt sie in eine kurze Checkliste zu pressen.

In meinem Buch Verwaltungsmodernisierung mit Methode beschreibe ich, wie sich solche Wissenstransfers in ein strukturiertes Analysemodell einbetten lassen, das vor der eigentlichen Prozessoptimierung ansetzt und damit verhindert, dass Reformmaßnahmen an genau den Stellen ins Leere laufen, an denen das entscheidende Wissen bereits verloren gegangen ist. Eine Behörde, die zuerst versteht, wie ein Prozess tatsächlich funktioniert, kann ihn anschließend gezielter optimieren als eine Behörde, die vorschnell neue Abläufe einführt, ohne die gewachsene Praxis dahinter zu kennen.

Priorisierung statt Gießkannenprinzip

Der zweite Hebel ist eine ehrliche Priorisierung der Aufgaben selbst. Nicht jede Leistung, die eine Verwaltung heute erbringt, muss in derselben Qualität und Geschwindigkeit weiterlaufen wie bisher. Führungskräfte, die den demografischen Wandel als strategische Aufgabe begreifen, sortieren Aufgaben nach ihrer tatsächlichen Kritikalität und schaffen so Freiräume für die Bereiche, die wirklich entscheidend sind. Das erfordert Mut zur Priorisierung gegenüber Politik und Bürgerschaft, ist aber deutlich realistischer als der Versuch, den Personalabbau allein durch höhere Arbeitsverdichtung aufzufangen.

Digitalisierung kann hier unterstützen, ersetzt die Priorisierung aber nicht. Ein digitalisierter Prozess, der eigentlich überflüssig ist, bleibt ein überflüssiger Prozess, nur schneller ausgeführt. Wirksam wird Digitalisierung erst dort, wo sie auf zuvor bereinigte und priorisierte Strukturen trifft. Genau in dieser Reihenfolge, erst verstehen und priorisieren, dann digitalisieren, liegt der Unterschied zwischen Projekten, die tatsächlich Entlastung bringen, und Projekten, die zusätzliche Komplexität erzeugen.

Der Zeitpunkt zum Handeln ist jetzt

Die Zahlen zum demografischen Wandel sind seit Jahren bekannt, dennoch handeln viele Verwaltungen erst, wenn einzelne Abteilungen bereits akut unterbesetzt sind. Wer jetzt beginnt, Wissen systematisch zu sichern und Aufgaben ehrlich zu priorisieren, verschafft sich einen Vorlauf von mehreren Jahren gegenüber Verwaltungen, die erst reagieren, wenn die Lücke bereits entstanden ist. Der demografische Wandel lässt sich nicht aufhalten. Wie eine Behörde ihn organisatorisch beantwortet, entscheidet über ihre Handlungsfähigkeit in den kommenden zehn Jahren.