Der Digitale Kompass: Steuerungsinstrument oder Absichtserklärung?

Bis Ende 2027 soll generative KI an jedem Standardarbeitsplatz der Landesverwaltung Schleswig-Holstein zur Verfügung stehen. Das Werkzeug, das diesen und Dutzende andere Termine landesweit nachhalten soll, wird selbst erst ab 2026 in drei Dienststellen erprobt.

Schleswig-Holstein hat seine Digitalstrategie 2026 fortgeschrieben, ein umfangreiches Strategiedokument mit einem erklärten Anspruch auf Vorreiterschaft. Darin findet sich eine Ankündigung, die leicht übersehen wird, weil sie technisch klingt: Erst bis 2027 soll die Projektmanagementsoftware Clarity in der Regel als landesweites, zentrales Steuerungstool genutzt werden (S. 70). Bis dahin laufen zunächst Pilotprojekte in drei Dienststellen. Das ist bemerkenswert, denn genau dieses Instrument soll künftig dafür sorgen, dass die vielen anderen Fristen im selben Dokument eingehalten werden — darunter mehrere, die vor oder parallel zu diesem Pilotzeitraum fällig sind. Eine Verwaltung kündigt an, wofür sie künftig gerade gesteuert werden will, bevor die Steuerung selbst steht.

Was das Dokument ist — und was es nicht ist

Herausgegeben hat die Digitalstrategie Schleswig-Holstein 2026 die Staatskanzlei des Landes, Stand März 2026. Sie ist die Fortschreibung des „Digitalen Kompasses“, der im Dezember 2022 vom Kabinett erstmals beschlossen und 2024 weiterentwickelt wurde. Der Kompass gilt laut Dokument gemeinsam mit der Digitalstrategie als verbindlicher Orientierungsrahmen für alle Strategien mit Digitalbezug im Land (S. 18). Seine Vision ist entsprechend weit gefasst: „Wir nutzen die digitale Transformation, um Schleswig-Holstein zur digitalen Vorreiterregion zu entwickeln und eine souveräne, digitale Gesellschaft zu gestalten“ (S. 17). Fünf konsolidierte Leitlinien — von der Digitalisierung der Verwaltung über datenbasiertes Verwaltungshandeln bis zu digitalen Innovationen — sollen diesen Anspruch im Alltag der Behörden konkretisieren (S. 17 f.).

Das Dokument gliedert sich in einen Teil A mit den technisch-organisatorischen Grundlagen — Souveränität, Cloud, Daten, KI, Organisation, Steuerung — und einen neuen Teil B, der ressortfachliche Vorhaben von der Gesundheitsversorgung bis zum Fischereiwesen versammelt und den gesellschaftlichen Nutzen in den Vordergrund stellt. Eine Öffnung hin zu Akteuren außerhalb der Landesverwaltung sei entscheidend, um Wirkung und Akzeptanz der Strategie zu erhöhen, heißt es dort (S. 23). Ein eigener Teil C, der den Ausblick auf das langfristige Zielbild „Digital Kooperierender Staat“ formuliert, rundet das Papier ab.

Wichtig für die Einordnung ist, was das Papier nicht ist. Es ist keine empirische Erhebung mit Fallzahl und Fehlertoleranz, sondern ein politisches Strategiedokument. Jede der rund zwanzig Vision-Passagen beschreibt einen Zielzustand, keinen gemessenen Ist-Zustand. Eine unabhängige Evaluation der Vorgängerstrategie von 2023 wird im Text nicht referenziert, ein Sanktions- oder Eskalationsmechanismus für den Fall verpasster Fristen wird nicht benannt. Wer aus diesem Dokument lesen will, wie weit die digitale Transformation in Schleswig-Holstein tatsächlich fortgeschritten ist, bekommt Zielmarken — keine Standortbestimmung. Das ist kein Mangel des Dokuments, sondern seine Gattung: Eine Strategie formuliert Richtung und Fristen, sie misst sich nicht selbst.

Fünf Kernerkenntnisse aus dem Papier

Erstens: Jedes der zahlreichen Themenfelder folgt demselben Muster. Eine langfristige Vision mit einem Zeithorizont von fünf bis zehn Jahren steht neben kurz- bis mittelfristigen, konkret datierten Einzelzielen, meist mit Zieljahr 2026 bis 2028. Dieses Strukturmerkmal zieht sich durch das gesamte Dokument, etwa bei der digitalen Souveränität (S. 28), der souveränen Cloud (S. 40) und dem datenbasierten Verwaltungshandeln (S. 46). Die Spannweite zwischen weit gefasstem Anspruch und terminierter Einzelmaßnahme ist damit kein Einzelfall, sondern das durchgängige Baumuster des Dokuments.

Zweitens: Konkrete „Leuchtturm“-Projekte sollen die Vision operationalisieren, jedes mit eigener Frist. Das Open Source Program Office SH soll bis Mitte 2027 stehen (S. 30), das Kompetenzzentrum für Daten SH (KoDa.SH) bereits bis Ende 2026 (S. 48), das Zentrale Fördermittelmanagement SH soll nach Pilotierung bis Mitte 2026 bis Ende 2027 vollständig ausgerollt sein (S. 91), das Digitale Informationssystem Katastrophenschutz ist auf einen Durchführungszeitraum bis mindestens 2030 angelegt (S. 83). Jedes dieser Projekte hat einen eigenen fachlichen Träger, eine eigene Frist und einen eigenen Mehrwert-Absatz — die handwerkliche Sorgfalt im Detail ist unübersehbar.

Drittens, bei der KI: Bis Ende 2027 soll generative KI an jedem Standardarbeitsplatz der Landesverwaltung zur Verfügung stehen (S. 50). Parallel dazu soll erst bis Ende 2026 eine KI-Governance entwickelt werden, die rechtssichere und ethische Leitlinien für den Einsatz definiert (S. 50). Die Regel kommt zeitlich also nicht vor dem Rollout, sondern läuft ihm nur um rund ein Jahr voraus — während der Rollout selbst schon im Jahr der Governance-Entwicklung beginnt.

Viertens, und das ist der Kern dieses Beitrags: Die strategische Steuerung selbst ist das am wenigsten weit entwickelte Element im ganzen Papier. Mit der Software Clarity soll ein zentrales Dashboard für Digitalisierungsprojekte entstehen, das Fortschritt und Ressourceneinsatz landesweit transparent macht (S. 70) — das ist der Anspruch. Der Zeitplan dazu: „Bis 2026 werden zunächst in drei Dienststellen der Landesverwaltung Pilotprojekte für ein strategisches Projektportfoliomanagement aufgebaut“ (S. 70). Die Erfahrungen daraus werden laut Dokument ebenfalls erst bis 2026 systematisch ausgewertet, ein landesweiter Rollout ist erst in der Regel ab 2027 vorgesehen — und selbst dann zunächst nur verbindlich in ressortübergreifenden Vorhaben, bei rein ressortinternen Projekten bleibt die Nutzung optional (S. 70).

Fünftens: Das Projektportfoliomanagement soll laut Dokument mit dem IT-Haushalt verzahnt werden, damit Mittelzuweisungen an strategische Ziele gekoppelt sind. Die Digitalstrategie soll eine effiziente und transparente Priorisierung von IT- und Digitalisierungsmaßnahmen bei der Haushaltsplanung unterstützen, insbesondere bei Haushaltsengpässen (S. 72). Auch dieser Mechanismus — die finanzielle Durchsetzungskraft der Strategie — hängt am selben Zeitplan wie das Steuerungsinstrument, dessen Pilotphase gerade erst beginnt, und orientiert sich laut Dokument an der jährlichen Fortschreibung des IT-Gesamtplans (S. 72), ohne dass ein konkretes Jahr genannt wird, ab dem die Verzahnung tatsächlich greift.

Drei weitere Beobachtungen

Auch beim datenbasierten Verwaltungshandeln zeigt sich dasselbe Muster aus ambitionierter Zahl und gestaffelter Frist. Bis Ende 2026 soll ein zentrales System zur Metadatenverzeichnung aufgebaut werden, in dem bis Ende 2027 mindestens 80 Prozent der relevanten Datenbestände der Landesverwaltung registriert und mit standardisierten Zugriffswegen versehen sind (S. 47). Ein automatisiertes Berichts- und Monitoring-System soll bis Ende 2028 mindestens 70 Prozent der regelmäßig erzeugten Berichte schneller und fehlerfrei bereitstellen (S. 47). Beide Zahlen sind konkret und prüfbar formuliert — ein Fortschritt gegenüber den eher qualitativen Visionsformulierungen anderer Themenfelder. Zugleich gilt auch hier: Ob diese 80 beziehungsweise 70 Prozent tatsächlich erreicht werden, lässt sich erst messen, wenn das Portfoliomanagement, das solche Zielerreichungen eigentlich nachhalten soll, selbst über die Pilotphase hinaus ist.

Als Hintergrund für den Steuerungsanspruch insgesamt lohnt ein Blick auf Teil C: Die Fortschreibung mündet dort in ein eigenes Zielbild namens „Digital Kooperierender Staat“, das die Verwaltung künftig nicht mehr nach Input wie der Zahl der Anträge oder nach Output wie der Bearbeitungszeit steuern will, sondern nach gesellschaftlicher Wirkung — konkret danach, ob sich das Leben der Bürgerinnen und Bürger spürbar verbessert hat (S. 102). Das ist ein anspruchsvoller Wechsel der Steuerungslogik: weg von leicht zählbaren Verfahrenskennzahlen, hin zu einer Wirkung, die sich erst mit zeitlichem Abstand und mit eigens dafür entwickelten Indikatoren feststellen lässt. Gerade ein solcher Wechsel braucht ein belastbares Steuerungsinstrument eher früher als später — denn Wirkungskennzahlen lassen sich anders als simple Durchlaufzeiten nicht aus bestehenden Fachverfahren ablesen, sondern müssen über das geplante Portfoliomanagement und die begleitenden Datenprojekte erst aufgebaut werden.

Auch auf der Ebene der Serviceerlebnisse formuliert das Zielbild einen hohen Anspruch. Bürgerinnen und Bürger sollen mit der Verwaltung künftig so einfach interagieren können wie mit modernen Apps, Leistungen sollen proaktiv gewährt werden — als Beispiel nennt das Dokument die automatische Kindergeldbewilligung nach einer Geburt (S. 102). Ein solcher proaktiver Anspruch setzt voraus, dass Daten über Fachverfahrens- und Ressortgrenzen hinweg verlässlich fließen und dass die zugrundeliegenden Prozesse bereits heute so sauber dokumentiert und standardisiert sind, dass sich daraus automatisierte Entscheidungen ableiten lassen. Auch dieser Anspruch hängt damit an denselben Grundlagenprojekten — Datenstandards, Metadatenverzeichnung, Interoperabilität —, deren eigene Fristen sich bis 2027 und 2028 erstrecken. Je weiter der Anspruch an das Serviceerlebnis reicht, desto mehr Gewicht bekommt die Frage, ob die Grundlagenarbeit rechtzeitig steht.

Was daran neu ist

Dass Digitalisierungsstrategien Visionen mit Einzelmaßnahmen koppeln, ist für sich genommen keine neue Beobachtung. Ich habe in früheren Beiträgen bereits beschrieben, warum digitalisierte Prozesse ohne begleitende Organisationsentwicklung ihre alten Schwächen nur schneller sichtbar machen, und warum neue Organigramme allein nichts bewegen, solange sich die Arbeit darunter nicht ändert. Neu an diesem Dokument ist, dass es sich um ein konkretes Strategiepapier einer Landesverwaltung handelt, an dem sich diese Kritik nicht mehr allgemein behaupten, sondern im Detail nachvollziehen lässt — mit echten Fristen, echten Zuständigkeiten und einem benannten, aber selbst noch unfertigen Steuerungsinstrument.

Die Fortschreibung 2026 geht dabei ausdrücklich weiter als die Vorgängerfassung von 2023: Sie ergänzt die technisch-organisatorischen Grundlagen um einen eigenen gesellschaftlichen Teil mit ressortfachlichen Vorhaben (S. 75) — ein Ausbau in der Breite, der die Frage nach der Steuerungstiefe umso dringlicher macht. Je mehr Ressorts mit eigenen Leuchtturmprojekten in ein gemeinsames Dach aufgenommen werden, desto mehr hängt von einem Portfoliomanagement ab, das diese Vorhaben nicht nur auflistet, sondern tatsächlich vergleichbar und steuerbar macht. Eine breiter werdende Strategie ohne mitwachsendes Steuerungsinstrument vergrößert die Lücke zwischen Anspruch und Nachweisbarkeit, statt sie zu schließen.

Michaels Haltung

Eine Vision plus eine lange Liste von Leuchtturmprojekten ist noch keine Steuerung. Umsetzungsmaßnahmen werden erst durch benannte Verantwortliche, verbindliche Zeitrahmen und — das zeigt dieses Dokument deutlich — durch ein tatsächlich arbeitendes Steuerungsinstrument zu mehr als einer Absichtserklärung. Genau daran muss sich der Digitale Kompass messen lassen. Was auffällt: Das Papier benennt das Risiko im Grunde selbst, ohne es so zu formulieren. Es setzt die verbindlichen Fristen für operative Vorhaben zeitlich vor die verbindliche Nutzung des Instruments, das ihre Einhaltung transparent machen soll. Bis ein Projekt wie KoDa.SH Ende 2026 fällig wird, existiert das landesweite Portfoliomanagement noch gar nicht in der Fläche — es befindet sich in drei Dienststellen im Pilotbetrieb. Ob ein ins Stocken geratenes Leuchtturmprojekt dann überhaupt sichtbar wird, bevor seine Frist verstreicht, bleibt im Dokument offen.

Das ist kein Vorwurf an die handwerkliche Qualität des Papiers — die Themenfelder sind durchdacht, die Abhängigkeiten zwischen ihnen sauber benannt, der gesellschaftliche Anspruch ernst gemeint. Jedes Themenfeld listet explizit Abhängigkeiten und Synergien zu anderen Themenfeldern auf, etwa wenn beim Projektportfoliomanagement festgehalten wird, dass es eng mit dem IT-Haushalt verzahnt ist und Prioritäten finanziell wirksam macht (S. 71). Diese Sorgfalt im Querverweis macht die Lücke bei der zeitlichen Reihenfolge umso auffälliger: Die Abhängigkeiten zwischen den Themenfeldern sind durchdacht, die Abhängigkeit der Themenfelder von einem noch gar nicht flächendeckend arbeitenden Steuerungsinstrument wird dagegen nicht als eigenes Risiko ausgewiesen.

Der Einwand betrifft also die Reihenfolge, nicht die Absicht. Ein Steuerungsinstrument, das erst nach den ersten operativen Fristen flächendeckend greift, kann in der entscheidenden Phase nicht das leisten, wofür es gedacht ist. Erst wenn das angekündigte Projektportfoliomanagement tatsächlich Konsequenzen für ins Stocken geratene Vorhaben zieht — und zwar bevor, nicht nachdem die ersten Fristen verstrichen sind —, wird aus der Vision ein Steuerungsinstrument und nicht nur ein weiteres Kapitel in einem gut geschriebenen Strategiepapier. Eine Landesverwaltung, die ihre eigene Fortschrittskontrolle erst parallel zu den ersten Umsetzungsfristen aufbaut, überträgt dem Zufall, was eigentlich der Steuerung obliegen sollte: ob ein verspätetes Vorhaben rechtzeitig auffällt oder erst, wenn die Frist bereits verstrichen ist.

Was das für Verwaltungen praktisch heißt

Erstens: Wer ein Steuerungsinstrument ankündigt, sollte es vor den ersten operativen Fristen einsatzbereit haben, nicht parallel zu ihnen aufbauen. Andernfalls laufen die ambitioniertesten Vorhaben gerade in der Phase ohne Aufsicht, in der sie am ehesten ins Stocken geraten — nämlich am Anfang, wenn Zuständigkeiten noch nicht eingespielt und Ressourcen noch nicht verlässlich zugeteilt sind.

Zweitens: Ein Portfoliomanagement ist nur so viel wert wie der Konsequenzmechanismus dahinter. Eine Verwaltung, die ein Dashboard für Transparenz einführt, aber nicht festlegt, was bei einer rot markierten Frist passiert, hat Sichtbarkeit geschaffen, aber keine Steuerung. Transparenz ist eine Vorstufe der Steuerung, keine Steuerung selbst.

Drittens: Die Verzahnung von Strategie und Haushalt, wie sie hier für den Zeithorizont des IT-Gesamtplans angekündigt ist, gehört an den Anfang eines Vorhabens, nicht an dessen Mitte. Wo Mittelzuweisung und strategische Priorität erst nachträglich zusammengeführt werden, sind die ersten Haushaltsentscheidungen bereits ohne diesen Filter gefallen — und lassen sich im Nachhinein kaum noch korrigieren, ohne laufende Projekte zu gefährden.

Viertens: Andere Landes- und Kommunalverwaltungen, die eigene Digitalstrategien schreiben oder fortschreiben, sollten die Reihenfolge prüfen, bevor sie Fristen veröffentlichen. Eine Vision mit Datum ist schnell formuliert. Ein Instrument, das ihre Einhaltung nachhält, dauert erfahrungsgemäß länger als eine Kabinettssitzung — und sollte deshalb zuerst stehen, nicht zuletzt. Wer das Steuerungsinstrument am Ende der Liste der Themenfelder platziert, wie es hier unter der Überschrift Strategische Steuerung geschieht, sollte es organisatorisch nicht auch am Ende der Umsetzung ansiedeln.

Quellenblock

Staatskanzlei des Landes Schleswig-Holstein (Der Ministerpräsident des Landes Schleswig-Holstein): Digitalstrategie Schleswig-Holstein 2026 – Digitale Verwaltung. Gesellschaftliche Wirkung., Stand März 2026. Verfügbar unter schleswig-holstein.de/digitalstrategie.