Nachfolgeplanung messbar machen: Welche Kennzahlen zeigen, dass eine Verwaltung vorbereitet ist

Auf die Frage, wer eine Leitungsstelle übernehmen könnte, wenn der Amtsleiter morgen ausscheidet, antworten viele Verwaltungen mit einem Namen aus dem Bauchgefühl. Eine verlässliche Zahl liefert diese Antwort selten.

In Beratungsgesprächen erlebe ich diese Situation regelmäßig: Die Frage nach der Nachfolge für eine Schlüsselposition wird mit einer Einschätzung beantwortet, die auf Erfahrung beruht, aber nicht auf einer Erhebung. „Das würde bei uns schon noch wer machen“ ist eine ehrliche Antwort, aber keine belastbare. Sie lässt sich weder gegenüber der eigenen Hausspitze noch gegenüber dem Personalrat verteidigen, wenn die Position tatsächlich frei wird und die vermeintliche Nachfolge aus ganz anderen Gründen nicht zur Verfügung steht.

Warum eine Einschätzung nicht reicht

Nachfolgeplanung wird in vielen Verwaltungen als qualitative Aufgabe verstanden: Führungskräfte tauschen sich informell darüber aus, wer sich für welche Position eignen könnte, und diese Gespräche bleiben meist unverbindlich. Solange keine Stelle akut frei wird, fällt niemandem auf, dass daraus kein verlässlicher Überblick entsteht. Erst wenn die Pensionierung näher rückt oder eine Kündigung überraschend eintrifft, zeigt sich, ob die informellen Einschätzungen tatsächlich tragen.

Das Problem liegt nicht darin, dass Führungskräfte ihre Mitarbeitenden falsch einschätzen. Es liegt darin, dass eine Einschätzung ohne Datengrundlage nicht überprüfbar ist und sich deshalb auch nicht steuern lässt. Eine Verwaltung kann nicht erkennen, wie weit sie mit ihrer Nachfolgeplanung tatsächlich ist, wenn der einzige Prüfstein das Gefühl der jeweiligen Führungskraft bleibt. Genau deshalb braucht Nachfolgeplanung Kennzahlen, so wie jeder andere Bereich der Personalarbeit auch.

Ein kompakter Indikatoren-Satz

Eine aufwendige Erhebung ist dafür nicht nötig. Aus der Beratungspraxis hat sich ein kleiner Satz an Kennzahlen bewährt, der sich ohne zusätzliche Software und ohne großen Erhebungsaufwand einführen lässt, weil die zugrunde liegenden Informationen in den meisten Verwaltungen bereits vorliegen, nur eben nicht zusammengeführt.

Der erste und wichtigste Indikator ist die Nachfolgequote: der Anteil der Leitungspositionen, für die mindestens eine namentlich benannte und mit der Führungskraft abgestimmte Nachfolgeoption dokumentiert ist. Dokumentiert heißt hier ausdrücklich mehr als erwähnt: Die Person ist bekannt, die Eignung ist eingeschätzt, und es gibt eine Vorstellung davon, was diese Person bis zum Wechsel noch lernen müsste. Nach meiner Beratungserfahrung liegt diese Quote in Verwaltungen, die sich noch nie systematisch mit dem Thema befasst haben, häufig im niedrigen zweistelligen Bereich, während Häuser mit etablierter Personalentwicklung spürbar höhere Werte erreichen.

Der zweite Indikator ist die Vorlaufzeit bis zur Altersabgangswelle: wie viele Leitungsstellen in den kommenden drei, fünf und zehn Jahren durch Pensionierung oder Verrentung frei werden. Diese Zahl lässt sich aus der vorhandenen Altersstruktur ableiten, ohne dass jemand befragt werden müsste, und liefert den zeitlichen Rahmen, in dem die übrigen Indikatoren wirken müssen.

Der dritte Indikator ist die Entwicklungsreife der benannten Nachfolgeoptionen: Wie viele der dokumentierten Nachfolgenden gelten schon heute als einsatzbereit, und bei wie vielen wird noch ein Entwicklungszeitraum von ein bis drei Jahren veranschlagt? Diese Unterscheidung verhindert eine Scheinsicherheit: Ein Name auf einer Liste ist noch keine Besetzungsreife.

Der vierte Indikator ist die tatsächliche Vakanzzeit bei vergleichbaren Positionen aus der Vergangenheit, also wie viele Monate eine Leitungsstelle im Durchschnitt unbesetzt blieb, bevor sie neu besetzt werden konnte. Diese Zahl liegt in den meisten Personalakten bereits vor und zeigt sehr konkret, welchen Preis eine fehlende Nachfolgeplanung in der Vergangenheit tatsächlich hatte.

Was diese Kennzahlen in der Praxis bewirken

Werden diese vier Werte für die wichtigsten Leitungspositionen erhoben und jährlich fortgeschrieben, verändert sich etwas Grundsätzliches an der Steuerung. Erstens wird aus einer diffusen Sorge eine konkrete Priorität: Eine Verwaltung erkennt, welche Positionen in den nächsten drei Jahren frei werden und für die gleichzeitig keine Nachfolge dokumentiert ist, und kann dort gezielt ansetzen, statt überall gleichzeitig tätig zu werden.

Zweitens lässt sich der Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen erstmals an der Nachfolgequote selbst ablesen. Ein Mentoring-Programm oder eine Potenzialanalyse ist dann erfolgreich, wenn sich die Zahl der dokumentierten und einsatzbereiten Nachfolgeoptionen tatsächlich erhöht, nicht wenn an der Maßnahme viele Mitarbeitende teilgenommen haben.

Drittens bekommt die Verwaltungsleitung ein Argument gegenüber Kämmerei und Haushaltsgesetzgeber, wenn frühzeitige Personalentwicklung oder eine Doppelbesetzung in der Übergangsphase begründet werden muss. Eine Vorlaufzeit von drei Jahren bis zur nächsten Pensionierungswelle ist ein belastbares Argument. Eine Einschätzung aus dem Bauchgefühl ist es nicht.

Viertens zwingt die Erhebung zu einer ehrlichen Bestandsaufnahme, bevor ein Problem akut wird. Eine Verwaltung, die ihre Nachfolgequote kennt und bei zwanzig Prozent liegt, hat eine andere Ausgangslage für ihre Personalplanung als eine Verwaltung, die diese Zahl überhaupt nicht kennt, aber sich in Sicherheit wähnt.

Der Einstieg braucht keine große Erhebung

Eine Verwaltung muss für diesen Schritt kein umfangreiches Projekt aufsetzen. Es genügt, für die zwanzig bis dreißig wichtigsten Leitungspositionen eine einfache Tabelle anzulegen: Position, Altersabgang in Jahren, benannte Nachfolgeoption, Entwicklungsreife. Diese Tabelle lässt sich in wenigen Wochen füllen, weil die Informationen bei den jeweiligen Führungskräften bereits vorhanden sind. Entscheidend ist allein, dass sie zusammengeführt und regelmäßig aktualisiert wird, statt in einzelnen Köpfen verteilt zu bleiben.

Wer diese vier Zahlen einmal erhoben hat, stellt in aller Regel fest, dass sich die Diskussion über Nachfolgeplanung verändert. Aus einer wiederkehrenden, aber folgenlosen Sorge wird eine Kennzahl, die sich Jahr für Jahr vergleichen lässt und an der sich messen lässt, ob die eigene Verwaltung tatsächlich vorbereitet ist oder nur glaubt, es zu sein.